> For the complete documentation index, see [llms.txt](https://urd.gitbook.io/compass/llms.txt). Markdown versions of documentation pages are available by appending `.md` to page URLs; this page is available as [Markdown](https://urd.gitbook.io/compass/home/espanol/aprendizaje-y-adaptacion/establecimiento-de-un-sistema-meal-orientado-al-aprendizaje/nivel-de-proyecto-incorporar-habitos-de-aprendizaje-en-tu-proyecto.md). # Nivel de proyecto — Incorporar hábitos de aprendizaje en tu proyecto Aprender a nivel de proyecto no consiste en añadir actividades extra a una carga de trabajo ya completa. Se trata de **incorporar hábitos simples y repetibles** a la forma en que ya se gestiona un proyecto — de modo que lo que observas, escuchas y aprendes realmente informe las decisiones, en lugar de desaparecer en informes que nadie lee. Las secciones siguientes siguen los tres ciclos de mejora presentados en la visión general del capítulo, y muestran cómo se ve cada uno en la práctica a nivel de proyecto. *** ### **El ciclo de seguimiento continuo — Mantenerse conectado con la realidad** El ciclo regular es la primera línea de adaptación. Funciona al ritmo de la gestión cotidiana del proyecto y no requiere recursos dedicados ni conocimientos externos. Requiere **hábitos intencionales**. En la práctica, esto significa: **Escuchar sistemáticamente a las comunidades.** Los comentarios de las comunidades — ya sea a través de mecanismos formales o de interacciones informales cotidianas — son una de las fuentes de aprendizaje más valiosas a disposición de un equipo de proyecto. > **El Compromiso 5 de CHS es claro**: las quejas y los comentarios no son solo un requisito de cumplimiento, sino una señal. Un patrón de quejas similares, una caída en la participación, un rumor que circula en la comunidad — todo ello son señales tempranas de que algo necesita cambiar. La clave es contar con un mecanismo sencillo para captar estas señales y con el hábito de hablar realmente de ellas (es decir, en las reuniones semanales del equipo, en las revisiones mensuales del proyecto...) **Monitorear lo que importa, no solo lo que es fácil.** Con demasiada frecuencia, los equipos se centran en hacer seguimiento de las actividades y los insumos porque son más fáciles de medir que los cambios reales para las comunidades. Un sistema de seguimiento orientado al aprendizaje registra juntos el contexto, los procesos, los cambios y los grupos destinatarios — no solo las cifras de ejecución. Cuando los datos de seguimiento se analizan regularmente en equipo, se convierten en una herramienta de dirección en lugar de una obligación de presentación de informes. *(Ver Toolbox - Monitoreo del contexto - próximamente)* **Monitorizar señales débiles de cambio, no solo acciones.** Los cambios suelen ser observables solo después de haberse producido, y este trabajo suele centrarse hacia el final de los proyectos. Sin embargo, durante la fase de implementación, es posible recopilar muchas señales débiles de cambios que están en curso o que ya se han producido. Una señal débil es cualquier información que indique que se ha iniciado un proceso de cambio. Estas pueden adoptar muchas formas distintas y suelen basarse en fuentes informales (comentarios, correo electrónico, citas, conversaciones, observaciones). El seguimiento continuo generalmente solo requiere una inversión limitada de tiempo por parte de los equipos. Durante las revisiones estructuradas (véase el ciclo regular más abajo), los equipos pueden analizar las distintas señales recopiladas e interpretar la información recogida para apoyar el aprendizaje y la adaptación del proyecto. *(Ver Toolbox - Monitoreo de señales débiles - próximamente)* **Utilizar indicadores centinela como señales de alerta temprana.** Los indicadores centinela son una herramienta ligera para detectar señales de alerta antes de que se vuelvan críticas — una caída repentina en la asistencia, tensiones en la comunidad, rotación de personal, retrasos repetidos. No sustituyen el seguimiento regular, sino que lo complementan manteniendo la atención en las señales que más importan en un contexto determinado. *(Véase la herramienta de indicadores centinela más abajo y los demás recursos en la Toolbox -* [Learning](/compass/documentation/learning.md)*)* {% file src="/files/d52df6df42276ec85855e94a399dc58014a3d4a4" %} {% file src="/files/22faf5fb8ace41adc0565f10d0d1399d54126e20" %} **Buscar de forma proactiva comentarios de la comunidad.** Los sistemas tradicionales de quejas y comentarios a veces no son eficaces para captar los comentarios cualitativos de las comunidades sobre la implementación del proyecto, especialmente en entornos complejos y volátiles. En tales condiciones, podría ser pertinente diseñar un marco estructurado para la comunicación regular con las partes interesadas del proyecto, a fin de comprender mejor sus necesidades, evaluar la calidad de las medidas implementadas y prevenir posibles frustraciones. Este método se probó en el proyecto RESILAC 2 en la región del lago Chad bajo la actividad "Feedback days". Se basa en cuatro objetivos principales: * Involucrar regularmente a las partes interesadas y permitirles desempeñar un papel activo en la aportación de comentarios y en la influencia sobre las decisiones del proyecto * Garantizar un diálogo abierto y bidireccional entre las comunidades y RESILAC para promover la transparencia en el proceso de entrega de la ayuda * Analizar y compartir los resultados, y garantizar que el circuito de retroalimentación se cierre de manera efectiva y oportuna * Ajustar la respuesta según sea necesario para satisfacer mejor las necesidades de las comunidades destinatarias *(Ver Toolbox - Feedback Days - próximamente)* **Documentar las decisiones, no solo las actividades.** Uno de los hábitos de aprendizaje más simples y menos utilizados consiste en llevar un breve registro de por qué se tomaron las decisiones — especialmente cuando se adapta el proyecto. Cuando un equipo cambia su enfoque, ajusta la focalización o modifica una actividad, documentar el razonamiento lleva cinco minutos y crea un recurso inestimable para la siguiente revisión, el siguiente proyecto o el siguiente miembro del equipo que asuma el relevo. Esto implica, en particular, el archivo estructurado de las actas de las reuniones en las que se tomaron las decisiones, y el seguimiento de las recomendaciones utilizando una herramienta de gestión administrada por el director del proyecto. *(Ver Toolbox - caja PM - próximamente)* > **Vínculo con el Compromiso 7 de CHS** — *"Las organizaciones utilizan los comentarios y los datos del seguimiento para orientar las decisiones sobre las adaptaciones del proyecto."* El ciclo regular es la forma en que este compromiso se convierte en una práctica cotidiana y no en un ejercicio de fin de proyecto. *** ### El ciclo regular — Dar un paso atrás en hitos clave A nivel de proyecto, el ciclo regular opera en momentos específicos, como revisiones mensuales o trimestrales, evaluaciones de mitad de periodo o momentos estructurados de reflexión con socios y comunidades. Su propósito es apartarse de las operaciones cotidianas y plantear las preguntas más difíciles: **¿Sigue el proyecto por buen camino? ¿Siguen siendo válidas nuestras hipótesis iniciales? ¿Hay patrones en lo que estamos observando que requieran un ajuste más importante?** Aquí es donde el material en bruto generado por el ciclo de seguimiento continuo se analiza y se convierte en decisiones. **Organizar una revisión estructurada.** Una revisión estructurada no necesita ser una evaluación formal. Puede ser una sesión de equipo de una o dos horas con un orden del día claro, centrada en cuatro preguntas: * ¿Qué hemos observado desde la última revisión? *(datos de seguimiento, comentarios de la comunidad, cambios de contexto, señales débiles)* * ¿Qué nos dice esto sobre si el proyecto sigue por buen camino? * ¿Qué decisiones necesitamos tomar? * ¿Qué necesitamos comunicar — a las comunidades, a los socios, a nuestra organización? **Involucrar a las comunidades y a los socios.** Las revisiones estructuradas son más útiles cuando incluyen perspectivas más allá del equipo del proyecto. Las comunidades pueden confirmar o cuestionar lo que muestran los datos de seguimiento. Los socios pueden señalar lagunas y solapamientos que son invisibles desde dentro de un solo proyecto. La CHS es explícita al respecto: la adaptación debe estar informada por las personas a las que el proyecto pretende servir, no solo por el análisis interno. Con este fin, se recomienda que se celebren reuniones estructuradas con las principales partes interesadas para que puedan acceder a la información recopilada y a las conclusiones extraídas, y participar en las discusiones sobre los ajustes necesarios.

El circuito de retroalimentación - Fuente: Groupe URD

**Utilizar el Control de Salud del Proyecto.** El Control de Salud del Proyecto es una herramienta de autoevaluación rápida organizada en torno a los nueve compromisos de la CHS. Puede utilizarse al inicio de una revisión estructurada para identificar qué áreas de calidad y rendición de cuentas necesitan atención, y centrar el debate en lo que más importa. *(Ver Toolbox — Control de Salud del Proyecto - próximamente)* **Gestionar proyectos en contextos volátiles.** En entornos que cambian rápidamente, las revisiones intermedias deben apoyarse en la planificación de escenarios — anticipando cómo podría evolucionar el contexto y qué adaptaciones serían necesarias en distintos escenarios. No se trata de predecir el futuro, sino de estar preparados para actuar con rapidez cuando la situación cambie. *(Ver Toolbox — planificación de escenarios y seguimiento* [Adaptive management](/compass/documentation/adaptive-management.md#scenario-planning)*)* *** ### **El ciclo lento — Aprendizaje que da forma al siguiente proyecto** El ciclo lento funciona al final de un proyecto, o en hitos organizativos significativos. Su propósito no es adaptar el proyecto actual — sino asegurar que lo aprendido **dé forma al siguiente**. A nivel de proyecto, el ciclo lento suele adoptar la forma de un ejercicio o taller de lecciones aprendidas. El objetivo es ir más allá de una lista de recomendaciones que nadie leerá, y producir **conocimientos verdaderamente utilizables** — por el siguiente equipo de proyecto, por los socios, por la organización en su conjunto. **Qué hace útil un ejercicio de lecciones aprendidas.** El fallo más común de los procesos de lecciones aprendidas es que se hacen demasiado tarde, demasiado deprisa y sin las personas adecuadas en la sala. Un ejercicio de lecciones aprendidas útil: * Tiene lugar mientras la gente aún recuerda lo que pasó y por qué * Involucra a las comunidades y a los socios, no solo al personal del proyecto * Se centra en comprender *por qué* las cosas funcionaron o no funcionaron, no solo *qué* pasó * Produce resultados que son accesibles y accionables — no un informe de 40 páginas **Conectar con el diseño del siguiente programa.** El ciclo lento solo tiene valor si las lecciones que produce se utilizan realmente. Esto significa contar con un proceso claro para incorporar las lecciones aprendidas en el diseño de futuros proyectos — y con el hábito de comprobar, al inicio de cualquier nuevo proyecto, qué dice la experiencia previa en el mismo contexto o sector. *(Ver* [Aprender de la experiencia y compartir conocimientos](/compass/home/espanol/aprendizaje-y-adaptacion/aprender-de-la-experiencia-y-compartir-conocimientos.md)*)* > **Vínculo con el Compromiso 7 de CHS** — *"Las organizaciones utilizan sistemáticamente las lecciones de experiencias previas para informar el diseño de los programas."* El ciclo lento es cómo se construye la memoria institucional y cómo el sector, colectivamente, mejora. *** ### **Puntos de control de calidad y rendición de cuentas** El Compas identifica dos puntos de control específicos durante la implementación del proyecto que son directamente relevantes para el aprendizaje y la adaptación: **Lista de verificación 6 — Necesidades de información del proyecto**: ¿Estamos recopilando la información adecuada, con la frecuencia adecuada, para poder tomar decisiones informadas? ¿Participan las comunidades en la recopilación de datos? ¿Estamos haciendo seguimiento no solo de las actividades, sino también de los cambios de contexto, la participación y los patrones de retroalimentación? **Lista de verificación 7 — Toma de decisiones del proyecto**: ¿Estamos realmente utilizando la información que recopilamos para tomar decisiones? ¿Esas decisiones están documentadas y comunicadas? ¿Estamos informando a las comunidades sobre los cambios del proyecto y por qué se hicieron? Estas dos listas de verificación pueden utilizarse como base para cualquier revisión estructurada a nivel de proyecto. *(Ver Toolbox — Listas de verificación 6 y 7* [Implementación y seguimiento](/compass/home/espanol/implementando/implementacion-y-seguimiento.md#checklist)*)* *** ### **Puntos clave** * El aprendizaje a nivel de proyecto se basa en tres ciclos que operan a diferentes velocidades: hábitos diarios, revisiones periódicas y capitalización al final del proyecto * El ciclo de seguimiento continuo es el punto de entrada más accesible para los equipos con pocos recursos: cuesta poco y tiene el mayor impacto en la relevancia cotidiana * Los comentarios y las quejas de la comunidad son una fuente directa de aprendizaje y deben conectarse sistemáticamente con las decisiones de adaptación, prestando especial atención a cerrar el circuito de retroalimentación * Documentar las decisiones, no solo las actividades, es uno de los hábitos de aprendizaje más simples y menos utilizados * El ciclo lento solo tiene valor si las lecciones se utilizan realmente en el diseño del siguiente proyecto