> For the complete documentation index, see [llms.txt](https://urd.gitbook.io/compass/llms.txt). Markdown versions of documentation pages are available by appending `.md` to page URLs; this page is available as [Markdown](https://urd.gitbook.io/compass/home/espanol/aprendizaje-y-adaptacion/practicando-la-gestion-adaptativa/gestion-adaptativa-en-la-practica-fases-de-diseno-y-lanzamiento.md). # Gestión adaptativa en la práctica — fases de diseño y lanzamiento #### Fases de diseño y puesta en marcha Las fases de diseño y puesta en marcha son donde se sientan las bases de una intervención adaptativa. Aquí es donde se toman las decisiones más importantes — sobre los objetivos, las asociaciones, la gobernanza y los sistemas de seguimiento — y donde se cometen los errores más comunes. Esta página recorre cuatro momentos clave en las fases de diseño y puesta en marcha, tomando como base los principales objetivos de estas fases: * **Movilizar a las partes interesadas y los recursos;** * **Identificar el propósito;** * **Planificar con flexibilidad;** * **Estructurar para una gobernanza ágil**. *** ### **Movilizar — crear las condiciones adecuadas desde el principio** La gestión adaptativa comienza antes de la primera actividad. La manera en que se conforma un equipo, la forma en que se incorporan los socios y cómo se involucra a las comunidades desde el primer día determinan el grado de flexibilidad adaptativa que la intervención tendrá realmente. **Contrata para la agilidad, no solo para las habilidades técnicas.** En contextos complejos, las cualidades personales del personal importan tanto como su experiencia técnica. Contratar localmente no es solo una decisión ética: el personal local tiene conocimiento del contexto y redes de relaciones que son esenciales para la alerta temprana y la adaptación rápida. Al contratar, preste atención a las actitudes: la curiosidad, la comodidad ante la incertidumbre, la disposición a cuestionar las propias suposiciones, la capacidad de desaprender, el pensamiento crítico, la disposición a explorar nuevas oportunidades en lugar de depender de métodos probados y comprobados, y las habilidades de comunicación son mejores indicadores del rendimiento adaptativo que las cualificaciones técnicas por sí solas. > Es mucho más difícil obligarse a desaprender algo que creía que funcionaba que aprender algo nuevo. Sin embargo, este es el fundamento de la gestión adaptativa: cuestionar la pregunta y estar dispuesto a cambiar, no solo sus acciones, sino también sus principios y supuestos subyacentes. > > Mire este video para descubrir una experiencia inspiradora de desaprendizaje y explore cómo **Conocimiento** se diferencia de **Comprensión**: {% embed url="" %} **Incorpore la interdependencia al equipo desde el principio.** Un equipo adaptativo no es una colección de individuos que gestionan cada uno su propio componente. Es un grupo que comparte información, toma decisiones colectivamente y se respalda mutuamente cuando la situación cambia. Esta interdependencia no ocurre automáticamente. Debe construirse deliberadamente, mediante procesos de equipo que creen una comprensión compartida del propósito, el contexto y los roles y limitaciones de cada uno. > *Definición de personal ágil: personas que, independientemente de su cargo, en colaboración con las partes interesadas pertinentes, adquieren y aplican sistemáticamente conocimientos para tomar decisiones y realizar ajustes como parte de su trabajo con el fin de lograr un mayor impacto.*
**Involucre a las comunidades y a los socios locales como co-diseñadores, no como consultores.** La consulta al inicio de un proyecto no es participación. El codesarrollo genuino significa involucrar a las comunidades y a los socios locales en la definición del problema, la identificación de posibles respuestas y el establecimiento de los criterios de éxito, antes de que la estrategia quede fijada. Esto requiere más tiempo al inicio. Ahorra mucho más tiempo después, porque la intervención parte de una comprensión más precisa de la realidad. {% content-ref url="/pages/5b5c5c5b82f63a294854d8e0d179241cb38cb6ef" %} [¿Las alianzas equitativas: una forma de fomentar la adaptabilidad?](/compass/home/espanol/aprendizaje-y-adaptacion/practicando-la-gestion-adaptativa/las-alianzas-equitativas-una-forma-de-fomentar-la-adaptabilidad.md) {% endcontent-ref %} *** ### **Identificar — aclarar el propósito y mantener el Compas** En situaciones complejas, las actividades y los enfoques cambiarán. Lo que no debería cambiar, al menos no sin una reflexión muy deliberada, es la visión a largo plazo o el propósito: el cambio fundamental al que la intervención intenta contribuir, y por qué importa. **Defina el propósito con claridad y manténgalo visible.** El «propósito» en la gestión adaptativa no es lo mismo que un objetivo del marco lógico. Es una respuesta compartida a la pregunta: *¿cómo se vería realmente una situación mejor para las comunidades con las que trabajamos, y cómo sabremos si estamos avanzando hacia ello?* Este propósito debe definirse con las comunidades y los socios, no para ellos, y debe ser lo bastante simple como para usarse como punto de referencia durante toda la implementación. Este es el punto de partida para desarrollar un enfoque adaptativo y una estrategia de intervención sólida. **Mapee a los actores clave y las dinámicas.** La gestión adaptativa requiere una buena comprensión del sistema en el que opera la intervención. No se trata solo de las necesidades de las comunidades destinatarias, sino que es esencial comprender los intereses, capacidades y relaciones de los actores que configuran el contexto. Herramientas como el mapeo de actores pueden ayudar a visualizar estas dinámicas e identificar dónde se encuentran los puntos de presión y las oportunidades más importantes. {% file src="/files/55cf31cb06b4643a84d982b1b70dda2cd069a114" %} **Utilice una teoría del cambio como un documento vivo.** Una teoría del cambio en una intervención adaptativa no es un diagrama producido durante el diseño y luego archivado. Es una hipótesis de trabajo, una declaración de lo que el equipo cree actualmente que conducirá al cambio deseado, y por qué. Debe revisarse regularmente durante la implementación y actualizarse cuando la evidencia sugiera que los supuestos eran incorrectos. *** ### **Plan — planificar para el cambio, no solo para la entrega** La mayor barrera para la gestión adaptativa es un plan que nunca fue diseñado para adaptarse. Los planes de actividades excesivamente detallados, los marcos lógicos rígidos y los presupuestos inflexibles transmiten a los equipos de implementación que lo que importa es el plan, no los resultados. **Planifica de forma progresiva, no exhaustiva.** En lugar de especificar desde el principio cada actividad para toda la duración del proyecto, la planificación adaptativa define en detalle el corto plazo (generalmente llamados hitos) y esboza el medio y largo plazo, con puntos de revisión explícitos en los que el plan se actualizará en función de lo aprendido. A esto a veces se le llama un enfoque de «mapa de ruta»: el destino es claro, la ruta se ajusta sobre la marcha. **Utiliza el marco CLA de USAID como referencia de planificación.** El marco de Colaboración, Aprendizaje y Adaptación (CLA) de USAID organiza la planificación adaptativa en torno a tres fases que se alinean bien con el ciclo del proyecto Compas: * **Planteamiento** — aclarando el propósito, los supuestos clave y las condiciones bajo las cuales se desencadenaría la adaptación. Esto es el equivalente en la fase de diseño a preguntar: *¿en qué circunstancias cambiaríamos nuestro enfoque y cómo lo sabríamos?* * **Planificación e indicadores centinela** — identificar las señales específicas que se supervisarán para detectar cuándo se necesita adaptación, e integrarlas en el plan de seguimiento. No todos los indicadores son iguales: los indicadores centinela son los que te indican que algo importante está cambiando antes de que se convierta en una crisis. * **Seguimiento y adaptación** — el ciclo continuo de observación, análisis y ajuste durante la implementación. [Gestión adaptativa en la práctica — fases de implementación y seguimiento](/compass/home/espanol/aprendizaje-y-adaptacion/practicando-la-gestion-adaptativa/gestion-adaptativa-en-la-practica-fases-de-implementacion-y-seguimiento.md) {% file src="/files/67d26417262d9b112c9c2b12f5abfbed0c90b88a" %} **Planifique múltiples escenarios.** En contextos volátiles, un solo plan es un plan frágil. La planificación de escenarios, que consiste en desarrollar enfoques de contingencia para diferentes posibles evoluciones del contexto, permite a los equipos adaptarse rápidamente cuando la situación cambia, porque ya han pensado en las implicaciones. No se trata de predecir el futuro, sino de estar preparados para actuar sin empezar desde cero cada vez. {% file src="/files/2ec8268004fb929b6b47ad80180fe2b3734b9429" %} {% file src="/files/8e71bb38bba8854a767a393bf967f4f04dab9423" %} {% file src="/files/7c79fe9b050ecbe249ae055e6fc8b1fd59cedf03" %} {% file src="/files/21ac985bf68d518a896446e88408d149028bfdc6" %} **Negocie la flexibilidad con los donantes desde el principio.** La flexibilidad es mucho más fácil de obtener en la etapa de diseño que durante la implementación. Entre los elementos clave que deben negociarse se incluyen: la capacidad de reasignar el presupuesto entre partidas sin aprobación previa hasta un umbral definido; un período de puesta en marcha durante el cual se puedan ajustar los objetivos y los indicadores; la inclusión de un modificador de crisis que permita la reasignación de emergencia sin modificar el acuerdo de subvención; y marcos de seguimiento centrados en la contribución al cambio más que en la atribución de resultados. *** ### **Estructura — gobernanza y toma de decisiones para la agilidad** La gestión adaptativa requiere una toma de decisiones más rápida y más descentralizada que la gestión tradicional de proyectos. Esto no significa menos gobernanza, sino más bien *diferente* gobernanza, diseñada explícitamente para apoyar la adaptación. **Definir explícitamente los niveles de toma de decisiones.** Una de las fuentes más comunes de retraso en los proyectos adaptativos es la ambigüedad sobre quién puede decidir qué, y en qué nivel, sin buscar aprobación previa. Una matriz de decisiones sencilla que aclare qué puede decidir autónomamente el equipo de campo, qué requiere la validación del gerente del programa y qué requiere la aprobación de la alta dirección o del donante elimina esta ambigüedad y permite una respuesta más rápida. Por lo general, son relevantes tres niveles: * **Decisiones tácticas** — ajustes en la forma en que se implementan las actividades, dentro del enfoque acordado (autoridad del equipo de campo) * **Decisiones programáticas** — cambios en lo que se está haciendo o en cómo se asignan los recursos, dentro de la estrategia acordada (autoridad del gerente del programa) * **Decisiones estratégicas** — cambios en el enfoque general o en el propósito de la intervención (participación de la alta dirección y/o del donante) **Aplicar el principio de subsidiariedad.** Las decisiones deben tomarse lo más cerca posible de donde está teniendo lugar la intervención, por las personas con la mejor comprensión de lo que está cambiando sobre el terreno. Esto es tanto un principio de buena gobernanza como un requisito práctico para la gestión adaptativa: para cuando una decisión ha subido por una jerarquía y ha vuelto a bajar, la ventana para una acción eficaz puede haberse cerrado. Al descentralizar los procesos de toma de decisiones, no solo se volverá más adaptable, sino que también fortalecerá la apropiación general de las decisiones y, con el tiempo, la del proyecto. **Establecer un mecanismo de dirección ligero pero regular.** Un proyecto adaptativo necesita un mecanismo de dirección, un momento regular en el que el equipo se aparte de la implementación diaria para preguntarse: ¿seguimos en el buen camino? ¿Necesitamos ajustar algo? Esto no necesita ser un comité de dirección formal. Puede ser una reunión breve del equipo, semanal o quincenal, con una agenda coherente centrada en: ¿qué estamos observando?, ¿qué significa?, ¿qué necesitamos decidir? Esto puede basarse, en particular, en el uso de información informal [Gestión adaptativa en la práctica — fases de implementación y seguimiento](/compass/home/espanol/aprendizaje-y-adaptacion/practicando-la-gestion-adaptativa/gestion-adaptativa-en-la-practica-fases-de-implementacion-y-seguimiento.md#measure-monitoring-for-decisions-not-for-reports) *** ### **Puntos clave** * Las fases de diseño y lanzamiento son donde la capacidad adaptativa se construye o se bloquea — planificar en exceso en esta etapa dificulta la adaptación, no la facilita * Aclarar el propósito — el cambio fundamental que se persigue — es el ancla más importante para una intervención adaptativa, más importante que un plan de actividades detallado * Planificar progresivamente, utilizar la planificación de escenarios y negociar flexibilidad con los donantes son las tres decisiones de planificación más importantes para permitir la adaptación * La autoridad para la toma de decisiones debe definirse explícitamente, y el principio de subsidiariedad debe orientar lo que se delega al nivel de campo * Un acta del proyecto que formalice la forma de trabajar del equipo es una herramienta simple, pero poco utilizada, para construir las condiciones internas para la adaptación ### **Enlaces y caja de herramientas** {% content-ref url="/spaces/8VQvJtfuTFNUeSv1dIbV/pages/r0ZYgBncaIZwoiOnEFjd" %} [Adaptive management](/compass/documentation/adaptive-management.md) {% endcontent-ref %}