> For the complete documentation index, see [llms.txt](https://urd.gitbook.io/compass/llms.txt). Markdown versions of documentation pages are available by appending `.md` to page URLs; this page is available as [Markdown](https://urd.gitbook.io/compass/home/espanol/aprendizaje-y-adaptacion/practicando-la-gestion-adaptativa/las-alianzas-equitativas-una-forma-de-fomentar-la-adaptabilidad.md). # ¿Las alianzas equitativas: una forma de fomentar la adaptabilidad? La gestión adaptativa depende de la capacidad de tomar decisiones rápidas y fundamentadas, y esa capacidad está determinada, fundamentalmente, por la calidad de las relaciones entre las personas implicadas. Cuando las alianzas son desiguales, la comunicación se filtra, la información asciende de forma selectiva y quienes están más cerca del problema tienen poco poder para actuar en función de lo que observan. El resultado es una intervención que no puede adaptarse, no porque falten herramientas, sino porque la estructura de la alianza lo impide. Esta página trata de cómo son en la práctica las alianzas equitativas, por qué las estructuras tradicionales de gestión de proyectos suelen interponerse y qué puede hacerse de otra manera. *** ### **Por qué las alianzas tradicionales bloquean la adaptación** La gestión tradicional del ciclo del proyecto tiende a crear barreras estructurales para una auténtica alianza. Se repiten tres patrones:
Diálogo y diseño ineficaces La estrategia de la intervención suele ser diseñada por la organización con más recursos y experiencia, y los socios locales y las comunidades afectadas son consultados al final del proceso, si es que se les consulta. Cuando el proyecto comienza, las decisiones estratégicas fundamentales ya se han tomado en otro lugar, lo que limita la capacidad de los socios y actores locales para dar forma a la respuesta del proyecto a lo que observan.
Roles y responsabilidades jerárquicos Los acuerdos formales suelen definir las relaciones en términos de rendición de cuentas que fluye hacia arriba: los socios implementadores informan a las organizaciones líderes, que a su vez informan a los donantes. Esta jerarquía determina qué información se comparte y con quién. Las señales del terreno de que algo debe cambiar se filtran a través de múltiples niveles antes de llegar a quienes tienen autoridad para actuar. El fortalecimiento de capacidades, componente inherente de las alianzas equitativas, también se suele analizar demasiado en una sola dirección, y tiende a centrarse más en debilidades y carencias que en fortalezas y oportunidades.
Falta de enfoque colectivo Cuando los socios trabajan en paralelo en lugar de hacerlo en una colaboración genuina —cada uno gestionando sus propias actividades, sus propios datos y sus propias relaciones con las comunidades—, simplemente no existen las conexiones necesarias para una adaptación colectiva.
> La cuestión no es si estas estructuras crean barreras para la adaptación. Lo hacen. La cuestión es qué poner en su lugar. *** ### **Tres fundamentos de una alianza equitativa** Las alianzas equitativas no son solo éticamente preferibles: son operativamente necesarias para que la gestión adaptativa funcione. Tres dimensiones son siempre importantes:
Igualdad — igual valor en la toma de decisiones Todos los socios tienen la misma voz en las decisiones que afectan a la intervención. Esto no significa que todos los socios tengan funciones idénticas; significa que la perspectiva de ningún socio queda excluida sistemáticamente de las decisiones que afectan a su trabajo y a las comunidades a las que sirven.
Reciprocidad — entendimiento mutuo, implicación, rendición de cuentas y respeto Cada socio comprende las limitaciones, capacidades y expectativas de los demás. La rendición de cuentas fluye en múltiples direcciones, no solo desde los socios implementadores hacia las organizaciones líderes y los donantes. Los socios apoyan el aprendizaje y el crecimiento de los demás, no solo sus propios requisitos de información.
Transparencia — comunicación abierta y honesta La información sobre lo que funciona y lo que no funciona se comparte abiertamente, también entre socios de distintos niveles de la estructura. El fracaso se comparte tan rápidamente como el éxito. Las normas sobre lo que se puede decir —y a quién— apoyan activamente las conversaciones difíciles en lugar de desalentarlas.
*** ### **De las estructuras tradicionales a las alianzas adaptativas** {% columns %} {% column width="50%" %}

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{% endcolumn %} {% endcolumns %} Un enfoque para reestructurar las alianzas de los proyectos con el fin de lograr una mayor agilidad se basa en métodos desarrollados en el desarrollo de software, adaptados al contexto humanitario y de desarrollo. Este método se llama **modelo Scrum**. Más allá del nombre o de su origen, lo interesante es cómo funciona y que debería llevarnos a reflexionar profundamente sobre la naturaleza de la relación que las organizaciones mantienen con sus socios en los proyectos tradicionales, y sobre los ajustes necesarios para apoyar el desarrollo de alianzas equitativas genuinas. La idea clave del modelo Scrum es rediseñar las relaciones entre tres roles que existen en cualquier proyecto, pero que a menudo están mal configurados para la adaptación:
Imagen de portada
Responsable del proyectoLa comunidad y los actores locales

Definir la visión: cómo se ve "hacerlo bien" para las personas a las que la intervención pretende servir.

En una alianza adaptativa, esto no es un paso de consulta al inicio de un proyecto. Es un rol continuo y estructurado que da forma a las decisiones durante toda la implementación.

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Interfaz (Scrum master)La persona facilitadora, que puede ser una ONG internacional, una ONG local o un rol compartidoFacilita los procesos y la comunicación entre los socios. Su función es hacer más fácil la colaboración, eliminar obstáculos y garantizar que la información y las decisiones se muevan con eficacia entre los niveles. Esto es distinto de un rol de coordinación en el sentido tradicional: la persona facilitadora está al servicio de la alianza, no de la jerarquía.8.png
Equipo del proyectoOrganizaciones, autoridades y donantesTrabajan juntos como socios iguales, aportando cada uno sus recursos, conocimientos y mandato específicos, en lugar de hacerlo dentro de una cadena jerárquica en la que algunos socios fijan las condiciones y otros las ejecutan.9.png
Esta estructura acerca la autoridad para la toma de decisiones al lugar donde está teniendo lugar la intervención. Crea espacio para que los representantes de la comunidad definan prioridades y señalen preocupaciones durante todo el proyecto, en lugar de que sus aportes se filtren a través de una cadena de informes. *Fuente* : Pellowska, D. (2023). *Localización en la práctica: facilitar una alianza equitativa en la gestión de proyectos humanitarios*. Centro para la Acción Humanitaria. () *** ### **Cómo se ve esto en la práctica** Avanzar hacia alianzas más equitativas requiere decisiones deliberadas en momentos clave del ciclo del proyecto:
En la fase de diseño * Definir conjuntamente los objetivos y la visión, con la participación desde el principio de representantes de la comunidad y socios locales, y no invitarlos a validar un documento que ya ha sido redactado * Ser explícitos, en los acuerdos de alianza, sobre los procesos de toma de decisiones y la distribución general de funciones y responsabilidades: quién tiene autoridad sobre qué, a qué nivel y qué ocurre cuando los socios no están de acuerdo * Asegurar que las partes interesadas del proyecto compartan la visión deseada del marco de colaboración y los criterios para supervisar la calidad de ese marco * Asegurar que el proyecto haya previsto la creación de oportunidades regulares, colaborativas y transparentes de interacción entre el equipo del proyecto y los responsables del proyecto (con tiempo, recursos...)
Durante la implementación * Crear plataformas regulares, mutuas y transparentes de intercambio en todo el equipo del proyecto; no solo momentos de información, sino auténticos espacios de aprendizaje bidireccional * Supervisar regularmente la calidad de las relaciones de alianza y compartir los resultados de este análisis con las partes interesadas para tomar medidas correctivas si es necesario * Asignar explícitamente un rol de facilitación, en lugar de asumir que la coordinación se producirá gracias a la buena voluntad y a la comunicación informal * Atribuir explícitamente un rol de "responsable del proyecto" —el grupo u organización principalmente responsable de garantizar que la visión siga conectada con las realidades sobre el terreno— que no sea automáticamente la organización con el presupuesto más grande
En la gestión de la información * Asegurar que los socios locales tengan acceso a los mismos datos de seguimiento que las organizaciones líderes —no solo a los datos que ellos mismos han recopilado— y que el análisis y las conclusiones derivadas de esos datos se compartan con todos los socios * Desarrollar acuerdos de intercambio de datos que reflejen los principios de minimización, consentimiento y uso responsable, y no solo el cumplimiento de los requisitos de los donantes *(Consulte la caja de herramientas de CartONG sobre gestión responsable de datos para obtener orientaciones prácticas* [Cartong Learning Corner](https://cartong.pages.gitlab.cartong.org/resources-center/en/learning-corner)*)*
En la rendición de cuentas * Hacer que todos los socios rindan cuentas por lo que han logrado en relación con los objetivos acordados, y no solo por si siguieron los procedimientos * No considerar los compromisos de rendición de cuentas (informes narrativos y financieros, intercambio de información, transparencia) como un proceso unidireccional: de las organizaciones implementadoras a las organizaciones receptoras. * Garantizar la máxima transparencia entre los socios, en particular en lo que respecta a la gestión presupuestaria y administrativa del contrato, que es muy sensible pero esencial para garantizar la transparencia y la confianza entre los socios * Asegurar que los socios permanezcan unidos y comprometidos mutuamente durante todo el proyecto, independientemente de los resultados obtenidos, los éxitos o los fracasos * Asegurar que las opiniones de las comunidades lleguen directamente a las personas que toman decisiones, y no solo a través del filtro de los informes de los socios implementadores
*** ### **Por qué esto importa para el CHS** Las alianzas equitativas no son solo una cuestión de eficiencia operativa. El Compromiso 6 del CHS —sobre apoyo coordinado y complementario— pide explícitamente trabajar con los socios mediante acuerdos claros que respeten el mandato y la independencia de cada socio. El Compromiso 1 del CHS —sobre participación— exige que las comunidades puedan ejercer sus derechos e influir en las decisiones que les afectan. Y el Compromiso 3 del CHS —sobre resiliencia y capacidades locales— depende de alianzas que fortalezcan realmente a los actores locales, en lugar de crear dependencia. Una intervención adaptativa no puede cumplir estos compromisos si su estructura de alianza concentra sistemáticamente el poder y la autoridad para tomar decisiones en la parte superior de la cadena. *** ### **Puntos clave** * Las estructuras tradicionales de gestión de proyectos tienden a bloquear la gestión adaptativa al concentrar la autoridad para la toma de decisiones lejos de donde está teniendo lugar la intervención * Las alianzas equitativas se apoyan en tres fundamentos: igualdad en la toma de decisiones, reciprocidad en la rendición de cuentas y el apoyo, y transparencia en la comunicación * Rediseñar las estructuras de alianza requiere decisiones deliberadas en la fase de diseño, durante la implementación y en la forma en que se gestiona la rendición de cuentas * Las alianzas equitativas no solo son útiles operativamente: son una expresión de los Compromisos 1, 3 y 6 del CHS ### **Enlaces y caja de herramientas** {% content-ref url="/spaces/8VQvJtfuTFNUeSv1dIbV/pages/r0ZYgBncaIZwoiOnEFjd" %} [Adaptive management](/compass/documentation/adaptive-management.md) {% endcontent-ref %} {% embed url="" %}