> For the complete documentation index, see [llms.txt](https://urd.gitbook.io/compass/llms.txt). Markdown versions of documentation pages are available by appending `.md` to page URLs; this page is available as [Markdown](https://urd.gitbook.io/compass/home/home-fr/apprentissage-et-adaptation/mettre-en-place-un-systeme-meal-oriente-vers-lapprentissage/niveau-projet-integrer-des-habitudes-dapprentissage-dans-votre-projet.md). # Niveau projet — Intégrer des habitudes d’apprentissage dans votre projet L’apprentissage au niveau du projet ne consiste pas à ajouter des activités supplémentaires à une charge de travail déjà pleine. Il s’agit de **mettre en place des habitudes simples et répétables** dans la manière dont un projet est déjà géré — afin que ce que vous observez, entendez et apprenez éclaire réellement les décisions, au lieu de disparaître dans des rapports que personne ne lit. Les sections ci-dessous suivent les trois cycles d’amélioration présentés dans l’aperçu du chapitre, et montrent à quoi chacun d’eux ressemble en pratique au niveau du projet. *** ### **Le cycle de suivi continu — Rester en contact avec la réalité** Le cycle régulier est la première ligne de l’adaptation. Il fonctionne au rythme de la gestion quotidienne du projet et ne nécessite ni ressources dédiées ni expertise externe. Il exige **des habitudes intentionnelles**. En pratique, cela signifie : **Écouter systématiquement les communautés.** Les retours des communautés — qu’ils proviennent de mécanismes formels ou d’interactions quotidiennes informelles — constituent l’une des sources d’apprentissage les plus précieuses à la disposition d’une équipe de projet. > **L’engagement 5 du CHS est clair** : les plaintes et les retours ne sont pas seulement une exigence de conformité, ils constituent un signal. Un ensemble de plaintes similaires, une baisse de participation, une rumeur qui circule dans la communauté — autant de signes avant-coureurs qu’il faut changer quelque chose. L’essentiel est de disposer d’un mécanisme simple pour capter ces signaux, et d’une habitude consistant à en discuter réellement (c’est-à-dire lors des réunions d’équipe hebdomadaires, des revues de projet mensuelles...) **Suivre ce qui compte, pas seulement ce qui est facile.** Trop souvent, les équipes se concentrent sur le suivi des activités et des intrants parce qu’ils sont plus faciles à mesurer que les changements réels pour les communautés. Un système de suivi orienté vers l’apprentissage suit ensemble le contexte, les processus, les changements et les groupes cibles — pas seulement les chiffres de réalisation. Lorsque les données de suivi sont discutées régulièrement en équipe, elles deviennent un outil de pilotage plutôt qu’une obligation de reporting. *(Voir la Boîte à outils - Suivi du contexte - à venir)* **Suivre les signaux faibles du changement, pas seulement les actions.** Les changements ne sont généralement observables qu’une fois qu’ils se sont produits, et ce travail est généralement concentré vers la fin des projets. Toutefois, pendant la phase de mise en œuvre, il est possible de recueillir de nombreux signaux faibles de changements en cours ou déjà réalisés. Un signal faible est toute information indiquant qu’un processus de changement a été engagé. Ceux-ci peuvent prendre de nombreuses formes et reposent souvent sur des sources informelles (retours, e-mails, citations, discussions, observations). Le suivi continu ne requiert généralement qu’un investissement de temps limité de la part des équipes. Lors des revues structurées (voir le cycle régulier ci-dessous), les équipes peuvent discuter des différents signaux recueillis et interpréter les informations collectées afin de soutenir l’apprentissage et l’adaptation du projet. *(Voir la Boîte à outils - Suivi des signaux faibles - à venir)* **Utiliser des indicateurs sentinelles comme signaux d’alerte précoce.** Les indicateurs sentinelles sont un outil léger permettant de détecter des signes d’alerte avant qu’ils ne deviennent critiques — une baisse soudaine de fréquentation, des tensions communautaires, un turn-over du personnel, des retards répétés. Ils ne remplacent pas le suivi régulier, mais le complètent en maintenant l’attention sur les signaux les plus importants dans un contexte donné. *(Voir l’outil Indicateurs sentinelles ci-dessous et les autres ressources de la Boîte à outils -* [Learning](/compass/documentation/learning.md)*)* {% file src="/files/bd5425e465949b77cb14bc56c8b2e1f99f8064e1" %} {% file src="/files/b2f60478aee18f5f033fbca96a33f7ff6b31ae67" %} **Rechercher de manière proactive les retours des communautés.** Les systèmes traditionnels de plaintes et de retours sont parfois inefficaces pour recueillir les retours qualitatifs des communautés sur la mise en œuvre du projet, en particulier dans des environnements complexes et volatils. Dans de telles conditions, il peut être pertinent de concevoir un cadre structuré pour une communication régulière avec les parties prenantes du projet, afin de mieux comprendre leurs besoins, d’évaluer la qualité des mesures mises en œuvre et de prévenir d’éventuelles frustrations. Cette méthode a été testée dans le projet RESILAC 2 dans la région du lac Tchad dans le cadre de l’activité « Feedback days ». Elle repose sur quatre objectifs principaux : * Mobiliser régulièrement les parties prenantes et leur permettre de jouer un rôle actif dans l’expression de leurs retours et l’influence des décisions du projet * Assurer un dialogue ouvert et bidirectionnel entre les communautés et RESILAC afin de promouvoir la transparence dans le processus de délivrance de l’aide * Analyser et partager les résultats, et veiller à ce que la boucle de rétroaction soit effectivement close en temps voulu * Adapter la réponse si nécessaire afin de mieux répondre aux besoins des communautés ciblées *(Voir la Boîte à outils - Feedback Days - à venir)* **Documenter les décisions, pas seulement les activités.** L’une des habitudes d’apprentissage les plus simples et les moins utilisées consiste à conserver une courte trace des raisons pour lesquelles les décisions ont été prises — en particulier lorsqu’il s’agit d’adapter le projet. Lorsqu’une équipe modifie son approche, ajuste le ciblage ou change une activité, documenter la logique prend cinq minutes et crée une ressource inestimable pour la prochaine revue, le prochain projet ou le prochain membre de l’équipe qui prendra le relais. Cela implique, en particulier, l’archivage structuré des comptes rendus de réunion issus des réunions au cours desquelles les décisions ont été prises, ainsi que le suivi des recommandations à l’aide d’un outil de gestion administré par le chef de projet. *(Voir la Boîte à outils - Boîte PM - à venir)* > **Lien vers l’engagement 7 du CHS** — *« Les organisations utilisent les retours et les données de suivi pour orienter les décisions concernant les adaptations du projet. »* Le cycle régulier est la manière dont cet engagement devient une pratique quotidienne plutôt qu’un exercice de fin de projet. *** ### Le cycle régulier - Prendre du recul à des étapes clés Au niveau du projet, le cycle régulier intervient à des moments spécifiques tels que des revues mensuelles ou trimestrielles, des évaluations à mi-parcours ou des moments de réflexion structurée avec les partenaires et les communautés. Son objectif est de prendre du recul par rapport aux opérations quotidiennes et de poser les questions les plus difficiles : **Le projet est-il toujours sur la bonne voie ? Nos hypothèses initiales tiennent-elles toujours ? Voyons-nous des tendances dans ce que nous observons qui nécessitent un ajustement plus important ?** C’est là que la matière brute générée par le cycle de suivi continu est analysée et transformée en décisions. **Organiser une revue structurée.** Une revue structurée n’a pas besoin d’être une évaluation formelle. Elle peut prendre la forme d’une séance d’équipe d’une à deux heures avec un ordre du jour clair, centrée sur quatre questions : * Qu’avons-nous observé depuis la dernière revue ? *(données de suivi, retours des communautés, évolutions du contexte, signaux faibles)* * Qu’est-ce que cela nous dit sur le fait que le projet soit toujours sur la bonne voie ? * Quelles décisions devons-nous prendre ? * Que devons-nous communiquer — aux communautés, aux partenaires, à notre organisation ? **Associer les communautés et les partenaires.** Les revues structurées sont les plus utiles lorsqu’elles intègrent des points de vue au-delà de l’équipe projet. Les communautés peuvent confirmer ou remettre en question ce que montrent les données de suivi. Les partenaires peuvent signaler des lacunes et des chevauchements invisibles depuis l’intérieur d’un seul projet. Le CHS est explicite sur ce point : l’adaptation doit être éclairée par les personnes que le projet est censé servir, et pas seulement par l’analyse interne. À cette fin, il est recommandé d’organiser des réunions structurées avec les principales parties prenantes afin qu’elles puissent accéder aux informations recueillies et aux conclusions tirées, et participer aux discussions concernant les ajustements nécessaires.

La boucle de rétroaction - Source : Groupe URD

**Utiliser le Project Health Check.** Le Project Health Check est un outil d’auto-évaluation rapide organisé autour des neuf engagements du CHS. Il peut être utilisé au début d’une revue structurée pour identifier les domaines de qualité et de redevabilité qui nécessitent une attention particulière, et concentrer la discussion sur ce qui compte le plus. *(Voir la Boîte à outils — Project Health Check - à venir)* **Gérer des projets dans des contextes volatils.** Dans des environnements qui évoluent rapidement, les revues intermédiaires doivent être appuyées par une réflexion par scénarios — anticiper comment le contexte pourrait évoluer et quelles adaptations seraient nécessaires selon les différents scénarios. Il ne s’agit pas de prédire l’avenir, mais d’être prêt à agir rapidement lorsque la situation change. *(Voir la Boîte à outils — planification par scénarios et suivi* [Adaptive management](/compass/documentation/adaptive-management.md#scenario-planning)*)* *** ### **Le cycle lent — Un apprentissage qui façonne le prochain projet** Le cycle lent intervient à la fin d’un projet, ou à des étapes organisationnelles importantes. Son objectif n’est pas d’adapter le projet en cours — il consiste à veiller à ce que ce qui a été appris **façonne le suivant**. Au niveau du projet, le cycle lent prend généralement la forme d’un exercice ou d’un atelier de capitalisation. L’objectif est d’aller au-delà d’une liste de recommandations que personne ne lira, et de produire **des connaissances réellement exploitables** — par la prochaine équipe projet, par les partenaires, par l’organisation dans son ensemble. **Ce qui rend un exercice de capitalisation utile.** L’échec le plus courant des processus de capitalisation est qu’ils sont menés trop tard, trop rapidement et sans les bonnes personnes dans la salle. Un exercice de capitalisation utile : * Se déroule pendant que les personnes se souviennent encore de ce qui s’est passé et pourquoi * Implique les communautés et les partenaires, pas seulement le personnel du projet * Met l’accent sur la compréhension *de* pourquoi *les choses ont fonctionné ou non, et pas seulement* de * ce qui s’est passé **Faire le lien avec la conception du programme suivant.** Le cycle lent n’a de valeur que si les enseignements qu’il produit sont réellement utilisés. Cela signifie qu’il faut disposer d’un processus clair pour intégrer les enseignements tirés dans la conception des futurs projets — et d’une habitude consistant à vérifier, au démarrage de tout nouveau projet, ce que l’expérience précédente dans le même contexte ou secteur a à dire. *(Voir* [Apprendre de l’expérience et partager les enseignements](/compass/home/home-fr/apprentissage-et-adaptation/apprendre-de-lexperience-et-partager-les-enseignements.md)*)* > **Lien vers l’engagement 7 du CHS** — *« Les organisations utilisent systématiquement les enseignements de l’expérience passée pour orienter la conception des programmes. »* Le cycle lent est la manière dont la mémoire institutionnelle se construit et dont le secteur, collectivement, s’améliore. *** ### **Points de contrôle de la qualité et de la redevabilité** Le Compas identifie deux points de contrôle spécifiques pendant la mise en œuvre du projet qui sont directement pertinents pour l’apprentissage et l’adaptation : **Liste de contrôle 6 — Besoins en information du projet**: recueillons-nous les bonnes informations, à la bonne fréquence, afin de pouvoir prendre des décisions éclairées ? Les communautés sont-elles associées à la collecte des données ? Suivons-nous non seulement les activités, mais aussi les évolutions du contexte, la participation et les tendances des retours ? **Liste de contrôle 7 — Prise de décision du projet**: utilisons-nous réellement les informations que nous recueillons pour prendre des décisions ? Ces décisions sont-elles documentées et communiquées ? Informons-nous les communautés des changements apportés au projet et des raisons pour lesquelles ils ont été faits ? Ces deux listes de contrôle peuvent servir de base à toute revue structurée au niveau du projet. *(Voir la Boîte à outils — Listes de contrôle 6 et 7* [Mise en œuvre et suivi](/compass/home/home-fr/mise-en-oeuvre/mise-en-oeuvre-et-suivi.md#checklist)*)* *** ### **Points clés** * L’apprentissage au niveau du projet repose sur trois cycles fonctionnant à des rythmes différents : habitudes quotidiennes, revues périodiques et capitalisation de fin de projet * Le cycle de suivi continu est le point d’entrée le plus accessible pour les équipes disposant de peu de ressources : il coûte peu et a le plus fort impact sur la pertinence au quotidien * Les retours des communautés et les plaintes sont une source directe d’apprentissage et doivent être systématiquement reliés aux décisions d’adaptation, avec une attention particulière à la clôture de la boucle de rétroaction * Documenter les décisions, pas seulement les activités, est l’une des habitudes d’apprentissage les plus simples et les moins utilisées * Le cycle lent n’a de valeur que si les enseignements sont réellement utilisés dans la conception du projet suivant