> For the complete documentation index, see [llms.txt](https://urd.gitbook.io/compass/llms.txt). Markdown versions of documentation pages are available by appending `.md` to page URLs; this page is available as [Markdown](https://urd.gitbook.io/compass/home/home-fr/apprentissage-et-adaptation/pratiquer-la-gestion-adaptative/la-gestion-adaptative-en-pratique-phases-de-conception-et-de-lancement.md). # La gestion adaptative en pratique — phases de conception et de lancement #### Phases de conception et de lancement Les phases de conception et de lancement sont celles où sont posées les fondations d'une intervention adaptative. C'est là que sont prises les décisions les plus importantes — concernant les objectifs, les partenariats, la gouvernance et les systèmes de suivi — et que sont commises les erreurs les plus fréquentes. Cette page présente quatre moments clés des phases de conception et de lancement, en s'appuyant sur les principaux objectifs de ces phases : * **Mobiliser les parties prenantes et les ressources ;** * **Identifier la finalité ;** * **Planifier avec flexibilité ;** * **Structurer une gouvernance agile**. *** ### **Mobiliser — réunir les bonnes conditions dès le départ** La gestion adaptative commence avant la première activité. La manière dont une équipe est constituée, dont les partenaires sont associés et dont les communautés sont mobilisées dès le premier jour déterminent toutes la flexibilité adaptative dont l'intervention disposera réellement. **Recrutez pour l'agilité, et pas seulement pour les compétences techniques.** Dans des contextes complexes, les qualités personnelles du personnel comptent autant que son expertise technique. Recruter localement n'est pas seulement un choix éthique — le personnel local possède des connaissances contextuelles et des réseaux relationnels essentiels à l'alerte précoce et à une adaptation rapide. Lors du recrutement, prêtez attention aux attitudes : la curiosité, l'aisance face à l'incertitude, la volonté de remettre en question ses propres hypothèses, la capacité à désapprendre, l'esprit critique, la volonté d'explorer de nouvelles possibilités plutôt que de s'appuyer sur des méthodes éprouvées, ainsi que les compétences en communication, sont de meilleurs indicateurs de la performance adaptative que les seules qualifications techniques. > Il est bien plus difficile de se forcer à désapprendre quelque chose que l'on pensait efficace que d'apprendre quelque chose de nouveau. Pourtant, c'est le fondement de la gestion adaptative : remettre en question la question et être disposé à changer — non seulement ses actions, mais aussi ses principes et hypothèses sous-jacents. > > Regardez cette vidéo pour découvrir une expérience inspirante de désapprentissage et explorer en quoi **la connaissance** diffère de **la compréhension**: {% embed url="" %} **Intégrez l'interdépendance à l'équipe dès le départ.** Une équipe adaptative n'est pas un ensemble d'individus gérant chacun leur propre composante. C'est un groupe qui partage les informations, prend collectivement des décisions et se remplace mutuellement lorsque la situation évolue. Cette interdépendance ne se produit pas automatiquement. Elle doit être construite délibérément, au moyen de processus d'équipe qui créent une compréhension partagée de la finalité, du contexte et des rôles et contraintes de chacun. > *Définition du personnel agile : des personnes qui, quel que soit leur intitulé de poste, acquièrent et appliquent systématiquement des connaissances, en collaboration avec les parties prenantes concernées, afin de prendre des décisions et de procéder à des ajustements dans le cadre de leur travail pour obtenir un impact accru.*
**Associez les communautés et les partenaires locaux en tant que co-concepteurs, et non comme consultants.** La consultation au début d'un projet n'est pas de la participation. Une véritable co-conception implique d'associer les communautés et les partenaires locaux à la définition du problème, à l'identification de réponses possibles et à l'établissement des critères de réussite, avant que la stratégie ne soit arrêtée. Cela demande davantage de temps au départ. Cela permet d'en gagner bien davantage par la suite, car l'intervention part d'une compréhension plus exacte de la réalité. {% content-ref url="/pages/b7f40bce12ed00f49a0acca3bdeb4e36e4ea5216" %} [Partenariats équitables : un moyen de favoriser l’adaptabilité ?](/compass/home/home-fr/apprentissage-et-adaptation/pratiquer-la-gestion-adaptative/partenariats-equitables-un-moyen-de-favoriser-ladaptabilite.md) {% endcontent-ref %} *** ### **Identifier — clarifier la finalité et garder le compas** Dans des situations complexes, les activités et les approches évolueront. Ce qui ne devrait pas changer, du moins pas sans une réflexion très approfondie, est la vision à long terme ou la finalité : le changement fondamental auquel l'intervention cherche à contribuer, et la raison pour laquelle il importe. **Définissez clairement la finalité et veillez à ce qu'elle reste visible.** La « finalité » dans la gestion adaptative n'est pas la même chose qu'un objectif de cadre logique. C'est une réponse partagée à la question suivante : *à quoi ressemblerait véritablement une amélioration pour les communautés avec lesquelles nous travaillons, et comment saurons-nous si nous y parvenons ?* Cette finalité doit être définie avec les communautés et les partenaires, et non pour eux, et elle doit être suffisamment simple pour servir de point de référence tout au long de la mise en œuvre. C'est le point de départ pour élaborer une approche adaptative et une stratégie d'intervention solide. **Cartographiez les acteurs et les dynamiques clés.** La gestion adaptative exige une bonne compréhension du système dans lequel l'intervention opère. Il ne s'agit pas seulement des besoins des communautés cibles, mais il est essentiel de comprendre les intérêts, les capacités et les relations des acteurs qui façonnent le contexte. Des outils tels que la cartographie des parties prenantes peuvent aider à visualiser ces dynamiques et à identifier les principaux points de pression et opportunités. {% file src="/files/a4c019b62e46195f1f6b1bf31aaf8bb9a0a217d8" %} **Utilisez une théorie du changement comme document évolutif.** Dans une intervention adaptative, une théorie du changement n'est pas un diagramme produit lors de la conception puis archivé. C'est une hypothèse de travail, une déclaration de ce que l'équipe pense actuellement conduire au changement souhaité, et pourquoi. Elle doit être réexaminée régulièrement pendant la mise en œuvre et actualisée lorsque les éléments probants indiquent que les hypothèses étaient erronées. *** ### **Planifier — planifier le changement, et pas seulement la réalisation** Le principal obstacle à la gestion adaptative est un plan qui n'a jamais été conçu pour être adapté. Des plans d'activités excessivement détaillés, des cadres logiques rigides et des budgets inflexibles signalent tous aux équipes de mise en œuvre que c'est le plan qui importe — et non les résultats. **Planifiez progressivement, et non de manière exhaustive.** Au lieu de spécifier chaque activité pour toute la durée du projet dès le départ, la planification adaptative définit le court terme en détail (généralement sous la forme de jalons) et le moyen et le long terme dans leurs grandes lignes, avec des points de révision explicites auxquels le plan sera actualisé en fonction de ce qui a été appris. On parle parfois d'une approche « feuille de route » : la destination est claire, l'itinéraire est ajusté au fur et à mesure. **Utilisez le cadre CLA de l'USAID comme référence de planification.** Le cadre Collaborer, apprendre et s'adapter (CLA) de l'USAID organise la planification adaptative autour de trois phases qui s'alignent bien sur le cycle de projet Compas : * **Cadrage** — clarifier la finalité, les hypothèses clés et les conditions dans lesquelles l'adaptation serait déclenchée. C'est l'équivalent, durant la phase de conception, de se demander : *dans quelles circonstances changerions-nous notre approche, et comment le saurions-nous ?* * **Planification et indicateurs sentinelles** — identifier les signaux spécifiques qui seront suivis pour détecter lorsqu'une adaptation est nécessaire, et les intégrer au plan de suivi. Tous les indicateurs ne se valent pas : les indicateurs sentinelles sont ceux qui indiquent qu'un changement important est en cours avant qu'il ne devienne une crise. * **Suivi et adaptation** — le cycle continu d'observation, d'analyse et d'ajustement durant la mise en œuvre. [La gestion adaptative en pratique — phases de mise en œuvre et de suivi](/compass/home/home-fr/apprentissage-et-adaptation/pratiquer-la-gestion-adaptative/la-gestion-adaptative-en-pratique-phases-de-mise-en-oeuvre-et-de-suivi.md) {% file src="/files/32f36c369bd63d964240e45c0f8d94ae76de64b5" %} **Planifiez plusieurs scénarios.** Dans des contextes instables, un plan unique est un plan fragile. La planification par scénarios, qui consiste à élaborer des approches de contingence pour différentes évolutions possibles du contexte, permet aux équipes de s'adapter rapidement lorsque la situation change, car elles ont déjà réfléchi aux implications. Il ne s'agit pas de prédire l'avenir, mais d'être prêt à agir sans devoir repartir de zéro à chaque fois. {% file src="/files/2a4a0cd5e730479d9f49118e3f51f48831d2442d" %} {% file src="/files/6b3edcbad74b9dc2c013a9cf31e841c8e77e848e" %} {% file src="/files/70f2b32d12a962cb96d3df37603099d5462a32be" %} {% file src="/files/3a2496c7dc278d5af41577223ba0ad71279a03ae" %} **Négociez la flexibilité avec les bailleurs de fonds dès le début.** La flexibilité est beaucoup plus facile à obtenir au stade de la conception que pendant la mise en œuvre. Les principaux éléments à négocier comprennent : la possibilité de réaffecter le budget entre lignes sans approbation préalable jusqu'à un seuil défini ; une période de démarrage durant laquelle les objectifs et les indicateurs peuvent être affinés ; l'inclusion d'un mécanisme de crise permettant une réaffectation d'urgence sans modifier la convention de subvention ; et des cadres de suivi axés sur la contribution au changement plutôt que sur l'attribution des résultats. *** ### **Structurer — une gouvernance et une prise de décision favorisant l'agilité** La gestion adaptative exige une prise de décision plus rapide et plus décentralisée que la gestion de projet traditionnelle. Cela ne signifie pas moins de gouvernance, mais plutôt une gouvernance *différente* conçue explicitement pour soutenir l'adaptation. **Définissez explicitement les niveaux de prise de décision.** L'une des sources de retard les plus fréquentes dans les projets adaptatifs est l'ambiguïté quant à qui peut décider de quoi, à quel niveau, sans solliciter d'approbation préalable. Une simple matrice de décision précisant ce que l'équipe de terrain peut décider de manière autonome, ce qui nécessite la validation du responsable de programme et ce qui requiert l'approbation de la direction ou du bailleur de fonds élimine cette ambiguïté et permet une réponse plus rapide. Trois niveaux sont généralement pertinents : * **Décisions tactiques** — ajustements de la manière dont les activités sont mises en œuvre, dans le cadre de l'approche convenue (autorité de l'équipe de terrain) * **Décisions programmatiques** — changements de ce qui est réalisé ou de la manière dont les ressources sont allouées, dans le cadre de la stratégie convenue (autorité du responsable de programme) * **Décisions stratégiques** — changements de l'approche globale ou de la finalité de l'intervention (implication de la direction et/ou du bailleur de fonds) **Appliquez le principe de subsidiarité.** Les décisions doivent être prises aussi près que possible du lieu où l'intervention se déroule, par les personnes qui comprennent le mieux ce qui évolue sur le terrain. C'est à la fois un principe de bonne gouvernance et une exigence pratique de la gestion adaptative : le temps qu'une décision remonte une hiérarchie puis redescende, la fenêtre d'action efficace peut s'être refermée. En décentralisant les processus de prise de décision, vous deviendrez non seulement plus adaptable, mais vous renforcerez également l'appropriation globale des décisions et, à terme, du projet. **Mettez en place un mécanisme de pilotage léger mais régulier.** Un projet adaptatif a besoin d'un mécanisme de pilotage, d'un moment régulier où l'équipe prend du recul par rapport à la mise en œuvre quotidienne pour se demander : sommes-nous toujours sur la bonne voie ? Devons-nous nous ajuster ? Il ne doit pas nécessairement s'agir d'un comité de pilotage formel. Il peut s'agir d'une courte réunion d'équipe hebdomadaire ou bimensuelle, avec un ordre du jour cohérent centré sur les questions suivantes : qu'observons-nous, qu'est-ce que cela signifie, que devons-nous décider ? Cela peut notamment s'appuyer sur l'utilisation d'informations informelles [La gestion adaptative en pratique — phases de mise en œuvre et de suivi](/compass/home/home-fr/apprentissage-et-adaptation/pratiquer-la-gestion-adaptative/la-gestion-adaptative-en-pratique-phases-de-mise-en-oeuvre-et-de-suivi.md#measure-monitoring-for-decisions-not-for-reports) *** ### **Points clés** * Les phases de conception et de lancement sont celles où la capacité d'adaptation est construite ou compromise — une planification excessive à ce stade rend l'adaptation plus difficile, et non plus facile * Clarifier la finalité — le changement fondamental recherché — est le point d'ancrage le plus important d'une intervention adaptative, plus important qu'un plan d'activités détaillé * Planifier progressivement, utiliser la planification par scénarios et négocier la flexibilité avec les bailleurs de fonds sont les trois choix de planification les plus importants pour permettre l'adaptation * L'autorité de prise de décision doit être définie explicitement, le principe de subsidiarité guidant ce qui est délégué au niveau du terrain * Une charte de projet qui formalise la manière de travailler de l'équipe est un outil simple mais sous-utilisé pour instaurer les conditions internes favorables à l'adaptation ### **Liens et boîte à outils** {% content-ref url="/spaces/8VQvJtfuTFNUeSv1dIbV/pages/r0ZYgBncaIZwoiOnEFjd" %} [Adaptive management](/compass/documentation/adaptive-management.md) {% endcontent-ref %}