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# La gestion adaptative en pratique — phases de mise en œuvre et de suivi

La phase de conception crée les conditions de l’adaptation. La phase de mise en œuvre est celle où l’adaptation se produit réellement — ou non. L’échec le plus courant à ce stade n’est pas un manque d’information. C’est un échec à utiliser l’information pour prendre des décisions, et à prendre ces décisions au bon niveau, au bon moment.

Cette page couvre quatre dimensions interdépendantes de la mise en œuvre adaptative : 

* **Expérimenter et hiérarchiser**;
* **Suivi pour l’apprentissage ;**
* **Décider et s’adapter ;**
* **Communiquer le changement**.

***

### <mark style="color:orange;">**Essayer — expérimenter et hiérarchiser en cycles courts**</mark>

Une intervention adaptative n’attend pas la solution parfaite avant d’agir. Elle part d’une hypothèse de travail et la teste par de courts cycles répétés d’action et d’observation.

**Travailler en cycles courts.** Plutôt que de planifier la mise en œuvre en longues séquences, la gestion adaptative fonctionne par de courtes itérations fondées sur les jalons du projet, à l’issue desquelles l’équipe examine ce qui a été fait, ce qui a été appris et quelles sont les priorités pour le cycle suivant. Chaque cycle produit une courte liste d’actions prioritaires, revue et mise à jour en continu. Cela permet de maintenir le plan relié à la réalité plutôt qu’aux hypothèses formulées au départ.

**Prioriser sans relâche.** Dans les contextes complexes, tout ne peut pas être fait. Choisir ce qui compte le plus, ainsi que ce qu’il faut écarter ou reporter, est l’une des compétences managériales les plus importantes dans la mise en œuvre adaptative. Quelques critères utiles pour hiérarchiser les priorités :

* **Criticité** — cette action est-elle essentielle pour atteindre l’objectif ? Que se passe-t-il si elle n’est pas réalisée ?
* **Faisabilité immédiate** — peut-elle être réalisée maintenant, ou dépend-elle du fait qu’une autre chose soit d’abord achevée ?
* **Retour attendu** — cette action fera-t-elle avancer l’intervention de manière significative, ou est-elle périphérique ?
* **Risque** — quelle est la probabilité de conséquences négatives si cette action est mal conçue ou mal mise en œuvre ?
* **Impact sur le résultat cible** — dans quelle mesure cette action contribue-t-elle directement au changement recherché ?

> *« Ce qui est important est rarement urgent, et ce qui est urgent est rarement important. »* — Dwight D. Eisenhower

**Anticiper de manière proactive les obstacles d’accès.** Dans les contextes complexes ou insécures, la capacité à mettre en œuvre dépend souvent de la gestion de l’accès, tant l’accès physique aux zones d’intervention que l’acceptation de l’équipe par les communautés et les autorités. Ni l’un ni l’autre ne s’improvisent. Les stratégies d’acceptation exigent un investissement soutenu dans la construction de relations, et les configurations de gestion à distance (du contrôle à distance au véritable partenariat à distance) ont chacune des implications différentes quant à l’endroit où se situe l’autorité décisionnelle et à la manière dont l’adaptation se produit réellement.

| Configuration                  | Prise de décision                                                                                                                                         | Mise en œuvre                                       |
| ------------------------------ | --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | --------------------------------------------------- |
| Contrôle à distance            | La majorité des décisions sont prises par le personnel international relocalisé dans un environnement plus sûr                                            | Personnel national/local                            |
| Gestion à distance             | Délégation temporaire et partielle de l’autorité au personnel national                                                                                    | Personnel national/local, partenaires               |
| Soutien/supervision à distance | Stratégie à long terme visant à transférer la prise de décision aux acteurs nationaux/locaux, tout en conservant la supervision financière et stratégique | Personnel national/local, partenaires, prestataires |
| Partenariat à distance         | Transfert important de responsabilité aux acteurs locaux                                                                                                  | Partenaire local ou prestataire                     |

L’important n’est pas la configuration utilisée, mais le fait que les modalités de prise de décision qui l’accompagnent soient explicites, comprises de toutes les parties, et réellement alignées sur le niveau de capacité et de confiance qui existe.

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### <mark style="color:orange;">**Mesurer — suivre pour décider, pas pour rendre compte**</mark>

La gestion adaptative impose des exigences différentes aux systèmes de suivi par rapport à la gestion de projet traditionnelle. L’objectif du suivi dans une intervention adaptative n’est pas principalement de rendre compte de ce qui a été fait, mais de générer les informations nécessaires pour décider de la suite.

**Hiérarchiser les changements efficaces plutôt que les activités prévues.** Le suivi traditionnel a tendance à recenser ce qui a été fait (activités réalisées, intrants fournis, extrants produits) parce que ces éléments sont plus faciles à mesurer. Le suivi adaptatif suit ce qui change au regard de l’objectif global : les changements dans la vie des communautés, dans les dynamiques du contexte, dans les hypothèses qui sous-tendent la stratégie du projet. La question n’est pas « avons-nous mis en œuvre ? » mais « contribuons-nous au changement que nous nous sommes fixés comme objectif ? »

**Utiliser des mesures flexibles et empiriques.** Dans les interventions complexes, les indicateurs prédéfinis deviennent vite obsolètes. Un système de suivi adaptatif doit être capable de repérer et de partager les informations prioritaires même lorsque ces informations ont changé depuis le début du projet. Cela signifie :

* Réviser régulièrement les indicateurs (c.-à-d. à chaque cycle du programme) et les ajuster lorsque la situation change
* Privilégier les mesures empiriques aux mesures prédictives : suivre ce qui est effectivement obtenu, pas ce qui avait été prévu
* Intégrer le suivi, l’évaluation et l’apprentissage dans un seul cycle continu plutôt que de les traiter comme des activités distinctes

**Distinguer l’apprentissage de l’apprentissage des leçons (ou capitalisation).** Ces deux concepts sont souvent confondus, mais ils répondent à des objectifs différents :

* **Apprentissage** est le processus d’acquisition de nouvelles connaissances par la réflexion sur l’expérience, dans le but immédiat d’améliorer la pratique actuelle. Il se produit en continu, en cycles courts, tout au long de la mise en œuvre.
* **Capitalisation** est le processus de formalisation et de partage des connaissances tirées de l’expérience, dans le but de les rendre utilisables par d’autres (c.-à-d. d’autres projets, d’autres organisations, de futures interventions). Il nécessite des processus plus structurés et davantage de temps.

Les deux sont importants. Les confondre, traiter la capitalisation comme la seule forme d’apprentissage, ou supposer que l’apprentissage produit automatiquement des connaissances transférables, conduit soit à manquer des occasions d’adaptation pendant la mise en œuvre, soit à une expérience insuffisamment documentée que d’autres ne peuvent pas utiliser.

**Utiliser des outils appropriés pour l’apprentissage dans les contextes complexes.** Certaines approches d’évaluation et de suivi se prêtent mieux que d’autres à la gestion adaptative :

* **Cartographie des incidences** et **récolte des résultats** sont conçus pour suivre les changements de comportement des personnes et des organisations, qui sont les types de changements les plus importants dans les interventions complexes, et pour identifier les résultats inattendus autant qu’intentionnels&#x20;

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* EIMS (Évaluations itératives avec mini-séminaires) combine de courts cycles d’apprentissage avec une analyse collective structurée, intégrant l’évaluation dans la gestion de projet en cours plutôt que de la traiter comme un exercice de fin de projet

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* Most Significant Change recueille et analyse des récits de changement, permettant aux équipes de faire émerger des résultats importants difficiles à saisir au moyen d’indicateurs prédéfinis

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[Apprentissage et adaptation](/compass/home/home-fr/apprentissage-et-adaptation/apprentissage-et-adaptation.md)
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**Utiliser des informations informelles qui échappent aux systèmes de suivi traditionnels**Une grande quantité d’informations précieuses est parfois difficile à collecter et à utiliser dans les systèmes de suivi traditionnels, car elle ne correspond pas à des indicateurs quantifiables et passe donc inaperçue en cours de route. C’est regrettable, d’autant plus que ces informations sont souvent très qualitatives et centrées sur les parties prenantes elles-mêmes. Une façon de capter ces informations en continu consiste à suivre ce que l’on appelle des « signaux faibles » — des indicateurs subtils de changements émergents. Ceux-ci peuvent prendre diverses formes : retours verbaux, information dans un courriel, éléments d’un discours, passage dans un document, observations directes, etc.\
La valeur du suivi des signaux faibles réside dans le fait de repérer tous les petits indicateurs, parfois insignifiants, qui suggèrent qu’un changement est en cours ou a été obtenu, et de les consigner en continu dans une matrice dédiée.

Après un certain temps, les signaux faibles peuvent être utilisés pour : 1) mener un exercice d’apprentissage ; 2) alimenter un processus d’évaluation (interne ou externe) ; 3) entrer dans un cycle de mesure de l’impact.

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### <mark style="color:orange;">**Adapter — prendre la bonne décision au bon niveau**</mark>

De bonnes informations sont nécessaires mais insuffisantes pour une gestion adaptative. L’information doit se traduire en décisions, et les décisions doivent être prises au bon niveau, par les bonnes personnes, au bon moment.

**Trois niveaux de prise de décision adaptative.** L’analyse comparative des programmes adaptatifs menée par Oxfam identifie trois niveaux distincts auxquels l’adaptation se produit, chacun ayant des implications différentes :

* **Mise en œuvre adaptative** — le travail quotidien des équipes de terrain, qui naviguent dans des conditions en constante évolution. Les ajustements à ce niveau sont tactiques : changer les horaires d’ouverture, ajuster les lieux de réunion, modifier les méthodes de collecte de données. Ces décisions devraient être déléguées autant que possible à l’équipe de terrain, avec un minimum d’exigences d’approbation.
* **Programmation adaptative** — des changements dans ce qui est fait ou dans la manière dont les ressources sont allouées, tout en restant dans le cadre de la stratégie convenue. Ces décisions exigent l’implication du responsable de programme et peuvent nécessiter une notification au bailleur de fonds.
* **Gouvernance adaptative** — des changements dans la stratégie fondamentale ou dans la finalité de l’intervention, déclenchés lorsque les éléments probants montrent que la théorie du changement initiale n’est plus valide. Ces décisions exigent l’implication de la direction générale et du bailleur de fonds, et ne peuvent pas être prises unilatéralement.

> Pour plus d’informations, voir <https://frompoverty.oxfam.org.uk/what-have-we-learned-from-a-close-look-at-3-dfid-adaptive-management-programmes/>

**Appliquer le principe de « l’ignorance optimale ».** Robert Chambers a introduit ce concept il y a quarante ans : la question n’est pas de savoir combien d’informations sont nécessaires avant d’agir, mais combien d’informations sont nécessaires pour prendre une décision responsable à un niveau donné. Dans la gestion adaptative, cela signifie clarifier, pour chaque niveau de l’organisation, quel est le seuil minimal d’information pour prendre une décision, plutôt que d’attendre une certitude qui ne viendra jamais.

**Prendre des décisions de manière empirique.** Les décisions adaptatives reposent sur deux postulats : la connaissance vient de l’expérience, et les décisions sont prises sur la base de ce que l’on sait au moment considéré. Cela ne constitue pas une licence pour agir sans preuves, mais reconnaît plutôt que les preuves dans les situations complexes sont souvent incomplètes, contradictoires et contestées. La réponse à cela n’est pas la paralysie, mais un empirisme structuré : rechercher plusieurs points de vue, trianguler les sources d’information et faire preuve de transparence quant aux incertitudes qui subsistent.

***

### <mark style="color:orange;">**Communiquer — faire comprendre et accepter l’adaptation**</mark>

Prendre la bonne décision ne suffit pas. L’adaptation ne fonctionne que si elle est comprise et acceptée par les personnes concernées, qu’il s’agisse des communautés, des partenaires, des bailleurs de fonds et des équipes internes.

**Communiquer de manière proactive, et non réactive.** Les changements doivent être anticipés et communiqués avant qu’ils ne se produisent, et non expliqués a posteriori. Lorsqu’une adaptation importante est probable (c.-à-d. un changement de population cible, un déplacement de l’axe géographique, une modification d’une activité), les parties prenantes concernées devraient être associées à la discussion avant que la décision ne soit finalisée. Ce n’est pas seulement une bonne pratique de communication. C’est l’expression de *l’engagement 4 du CHS : les communautés et les personnes affectées par l’intervention ont le droit d’être informées des décisions qui les concernent et d’influencer ces décisions*.

**Impliquer les équipes d’appui dès le départ.** Les décisions d’adaptation ont des conséquences non seulement pour les équipes de mise en œuvre, mais aussi pour les finances, la logistique, les RH et les achats. Ces équipes sont souvent conçues pour des contextes stables et prévisibles, et leurs procédures peuvent ne pas s’adapter facilement lorsque le programme change. Les associer tôt, expliquer clairement les décisions et travailler avec elles pour trouver des solutions créatives est plus efficace que de les mettre devant un fait accompli.

**Construire et maintenir la confiance avec toutes les parties prenantes.** Dans les contextes volatils, la confiance est la condition essentielle la plus importante de l’adaptation. Lorsque les parties prenantes (c.-à-d. les communautés, les partenaires, les bailleurs de fonds) ont confiance dans le fait que les adaptations sont faites pour les bonnes raisons, en tenant compte de leurs intérêts, elles sont beaucoup plus susceptibles de les accepter. Construire cette confiance exige une communication constante et honnête ainsi qu’une participation réelle tout au long du projet, pas seulement aux moments de crise ou de changement. Cela demande du temps, de l’énergie et de l’endurance : elle doit être entretenue en permanence et reconstruite chaque fois qu’une nouvelle personne rejoint l’équipe ou qu’un nouveau partenaire s’associe au projet.

**Documenter les adaptations et le raisonnement qui les sous-tend.** Toute adaptation importante doit être consignée : ce qui a changé, pourquoi, qui a décidé, et quel est l’effet attendu. Cette documentation sert trois objectifs : elle soutient la redevabilité envers les bailleurs de fonds et les partenaires, elle permet à l’équipe de suivre si les adaptations produisent l’effet escompté, et elle fournit la matière première de l’apprentissage continu.

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### <mark style="color:orange;">**Points clés**</mark>

* La mise en œuvre adaptative fonctionne par de courts cycles d’action, d’observation et d’ajustement, et non par de longues séquences d’activités planifiées
* Le suivi dans une intervention adaptative suit les résultats / les changements effectifs et l’évolution du contexte, pas seulement l’achèvement des activités
* L’apprentissage et la capitalisation sont distincts : l’apprentissage alimente l’adaptation pendant la mise en œuvre ; la capitalisation rend l’expérience utilisable par d’autres
* Trois niveaux de prise de décision adaptative : mise en œuvre, programmation, gouvernance. Chacun requiert une autorité et des processus différents
* La communication n’est pas une réflexion après coup : elle fait partie intégrante de la gestion adaptative et exige un engagement proactif avec toutes les parties prenantes, pas seulement un rapport a posteriori

### <mark style="color:orange;">**Liens et boîte à outils**</mark>

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[Adaptive management](/compass/documentation/adaptive-management.md)
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