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# Partenariats équitables : un moyen de favoriser l’adaptabilité ?

Le management adaptatif dépend de la capacité à prendre rapidement des décisions éclairées — et cette capacité est fondamentalement façonnée par la qualité des relations entre les personnes concernées. Lorsque les partenariats sont inégaux, la communication est filtrée, l’information remonte de manière sélective, et les personnes les plus proches du problème ont peu de pouvoir pour agir sur ce qu’elles observent. Il en résulte une intervention qui ne peut pas s’adapter, non pas parce que les outils manquent, mais parce que la structure du partenariat l’en empêche.

Cette page explique à quoi ressemblent des partenariats équitables dans la pratique, pourquoi les structures traditionnelles de gestion de projet font souvent obstacle, et ce qu’il est possible de faire différemment.

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### <mark style="color:orange;">**Pourquoi les partenariats traditionnels bloquent l’adaptation**</mark>

La gestion traditionnelle du cycle de projet a tendance à créer des obstacles structurels à un véritable partenariat. Trois schémas se répètent :

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<summary><strong>Dialogue et conception inefficaces</strong></summary>

La stratégie d’intervention est souvent conçue par l’organisation disposant du plus de ressources et d’expertise, tandis que les partenaires locaux et les communautés affectées sont consultés tardivement dans le processus — si toutefois ils le sont. Au moment où le projet démarre, les choix stratégiques fondamentaux ont déjà été faits ailleurs, ce qui limite la capacité des partenaires et acteurs locaux à façonner la manière dont le projet répond à ce qu’ils observent.

</details>

<details>

<summary><strong>Rôles et responsabilités hiérarchiques</strong></summary>

Les accords formels définissent souvent les relations en termes de redevabilité ascendante : les partenaires de mise en œuvre rendent compte aux organisations chefs de file, qui rendent compte aux bailleurs. Cette hiérarchie façonne les informations partagées, et avec qui elles le sont. Les signaux venus du terrain indiquant qu’un changement est nécessaire sont filtrés à travers plusieurs niveaux avant d’atteindre ceux qui ont l’autorité d’agir. Le renforcement des capacités, composante intrinsèque des partenariats équitables, est aussi trop souvent envisagé à sens unique, et tend à se concentrer davantage sur les faiblesses et les lacunes que sur les forces et les opportunités.

</details>

<details>

<summary><strong>Absence d’approche collective</strong></summary>

Lorsque les partenaires travaillent en parallèle plutôt que dans une véritable collaboration — chacun gérant ses propres activités, ses propres données, ses propres relations avec les communautés — les liens nécessaires à une adaptation collective n’existent tout simplement pas.

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> La question n’est pas de savoir si ces structures créent des obstacles à l’adaptation. C’est le cas. La question est de savoir quoi mettre à leur place.

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### <mark style="color:orange;">**Trois fondements du partenariat équitable**</mark>

Les partenariats équitables ne sont pas seulement préférables sur le plan éthique — ils sont opérationnellement nécessaires pour que le management adaptatif fonctionne. Trois dimensions comptent systématiquement :

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<summary><strong>Égalité — une valeur égale dans la prise de décision</strong></summary>

Tous les partenaires ont une voix égale dans les décisions qui affectent l’intervention. Cela ne signifie pas que tous les partenaires ont des rôles identiques — cela signifie qu’aucun point de vue d’un partenaire n’est systématiquement exclu des décisions qui affectent son travail et les communautés qu’il sert.

</details>

<details>

<summary><strong>Réciprocité — compréhension mutuelle, engagement, redevabilité et respect</strong></summary>

Chaque partenaire comprend les contraintes, les capacités et les attentes des autres. La redevabilité circule dans plusieurs directions, et pas seulement des partenaires de mise en œuvre vers les organisations chefs de file et les bailleurs. Les partenaires soutiennent l’apprentissage et la croissance des uns et des autres, et pas seulement leurs propres exigences de reporting.

</details>

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<summary><strong>Transparence — une communication ouverte et honnête</strong></summary>

Les informations sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas sont partagées ouvertement, y compris entre partenaires à différents niveaux de la structure. L’échec est partagé aussi rapidement que le succès. Les normes sur ce qui peut être dit — et à qui — soutiennent activement les conversations difficiles au lieu de les décourager.

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### <mark style="color:orange;">**Des structures traditionnelles aux partenariats adaptatifs**</mark>

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<p align="center"><strong>De...</strong></p>

<figure><img src="https://1622996508-files.gitbook.io/~/files/v0/b/gitbook-x-prod.appspot.com/o/spaces%2FjVZ7GutuuOfKVB2ccnej%2Fuploads%2FihUOqowDTdhEDcszmlSI%2FCapture%20d'%C3%A9cran%202026-07-01%20152924.png?alt=media&amp;token=4bbc9228-d05c-44b8-8c38-dc534791f0a1" alt="" width="246"><figcaption></figcaption></figure>
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<p align="center"><strong>à...</strong></p>

<figure><img src="https://1622996508-files.gitbook.io/~/files/v0/b/gitbook-x-prod.appspot.com/o/spaces%2FjVZ7GutuuOfKVB2ccnej%2Fuploads%2FGBmx4gYgdLvQ72YeExua%2FCapture%20d%E2%80%99%C3%A9cran%202026-07-01%20153052.png?alt=media&amp;token=9265a67c-3263-4fa1-825a-22280233862c" alt=""><figcaption></figcaption></figure>
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Une approche pour restructurer les partenariats de projet afin d’accroître leur agilité s’appuie sur des méthodes développées dans le développement logiciel, adaptées au contexte humanitaire et de développement. Cette méthode s’appelle **modèle Scrum**. Au-delà du nom ou de son origine, c’est son fonctionnement qui est intéressant et qui devrait nous amener à réfléchir en profondeur à la nature de la relation que les organisations entretiennent avec leurs partenaires dans les projets traditionnels, et aux ajustements nécessaires pour soutenir le développement de véritables partenariats équitables.

L’idée clé du modèle Scrum est de redessiner les relations entre trois rôles présents dans tout projet, mais souvent mal configurés pour l’adaptation :&#x20;

<table data-view="cards"><thead><tr><th align="center"></th><th></th><th></th><th data-hidden data-card-cover data-type="image">Image de couverture</th></tr></thead><tbody><tr><td align="center"><mark style="color:$primary;"><strong>Propriétaire du projet</strong></mark></td><td><strong>La communauté et les acteurs locaux</strong></td><td><p>Définir la vision — à quoi ressemble un travail « bien fait » pour les personnes que l’intervention est censée servir. </p><p>Dans un partenariat adaptatif, il ne s’agit pas d’une étape de consultation au début d’un projet. C’est un rôle continu et structuré qui façonne les décisions tout au long de la mise en œuvre.</p></td><td><a href="https://1622996508-files.gitbook.io/~/files/v0/b/gitbook-x-prod.appspot.com/o/spaces%2FjVZ7GutuuOfKVB2ccnej%2Fuploads%2FatN6D85TgF9ms3P9VIqv%2F7.png?alt=media&amp;token=4c04e693-1f6c-4f9d-8209-ad4b7892310f">7.png</a></td></tr><tr><td align="center"><mark style="color:$primary;"><strong>Interface (Scrum master)</strong></mark></td><td><strong>Le facilitateur qui peut être une ONG internationale, une ONG locale, ou un rôle partagé</strong></td><td>Facilite les processus et la communication entre les partenaires. Son rôle est de rendre la collaboration plus facile, de lever les obstacles et de veiller à ce que les informations et les décisions circulent efficacement entre les niveaux. Cela se distingue d’un rôle de coordination au sens traditionnel : le facilitateur sert le partenariat, et non la hiérarchie.</td><td><a href="https://1622996508-files.gitbook.io/~/files/v0/b/gitbook-x-prod.appspot.com/o/spaces%2FjVZ7GutuuOfKVB2ccnej%2Fuploads%2FELGb3Jdm3CHYhF1y6Jd1%2F8.png?alt=media&amp;token=48ca2356-5e25-4376-b120-2d4a09b991ba">8.png</a></td></tr><tr><td align="center"><mark style="color:$primary;"><strong>Équipe projet</strong></mark></td><td><strong>Organisations, autorités et bailleurs</strong></td><td>Travailler ensemble en tant que partenaires égaux, chacun apportant ses ressources, ses connaissances et son mandat spécifiques — plutôt que dans une chaîne hiérarchique où certains partenaires fixent les règles et d’autres les exécutent.</td><td><a href="https://1622996508-files.gitbook.io/~/files/v0/b/gitbook-x-prod.appspot.com/o/spaces%2FjVZ7GutuuOfKVB2ccnej%2Fuploads%2F66PrvKhE8GWyuMM1vKY0%2F9.png?alt=media&amp;token=6fd5111c-add8-4289-a437-0a88c46901ff">9.png</a></td></tr></tbody></table>

<figure><img src="https://1622996508-files.gitbook.io/~/files/v0/b/gitbook-x-prod.appspot.com/o/spaces%2FjVZ7GutuuOfKVB2ccnej%2Fuploads%2Fohm3DXxZU5jHbqIfYmdW%2FCapture%20d%E2%80%99%C3%A9cran%202026-07-01%20153116.png?alt=media&amp;token=5cfdc282-19fd-4de8-8eb9-81655e11d356" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

Cette structure rapproche l’autorité décisionnelle de l’endroit où l’intervention se déroule. Elle laisse de l’espace aux représentants de la communauté pour définir les priorités et signaler les préoccupations tout au long du projet, plutôt que de voir leurs contributions filtrées par une chaîne de reporting.

*Source* : Pellowska, D. (2023). *La localisation en pratique : faciliter un partenariat équitable dans la gestion de projets humanitaires*. Centre pour l’action humanitaire. (<https://www.chaberlin.org/en/publications/localisation-in-practice/>)

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### <mark style="color:orange;">**À quoi cela ressemble dans la pratique**</mark>

Aller vers des partenariats plus équitables exige des choix délibérés à des moments clés du cycle de projet :

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<summary><strong>À l’étape de conception</strong></summary>

* Définir ensemble les objectifs et la vision, en impliquant dès le départ les représentants de la communauté et les partenaires locaux — et non en les invitant à valider un document déjà rédigé
* Être explicite, dans les accords de partenariat, sur les processus de prise de décision et sur le partage global des rôles et des responsabilités : qui a autorité sur quoi, à quel niveau, et que se passe-t-il lorsque les partenaires ne sont pas d’accord
* S’assurer que les parties prenantes du projet partagent leur vision souhaitée du cadre de collaboration et les critères de suivi de la qualité de ce cadre
* Veiller à ce que le projet ait prévu la mise en place d’occasions régulières, collaboratives et transparentes d’interaction entre l’équipe projet et les responsables du projet (avec du temps, des ressources...)

</details>

<details>

<summary><strong>Pendant la mise en œuvre</strong></summary>

* Créer des espaces d’échange réguliers, mutuels et transparents au sein de l’équipe projet — pas seulement des moments de reporting, mais de véritables espaces d’apprentissage à double sens
* Suivre régulièrement la qualité des relations de partenariat et partager les résultats de cette analyse avec les parties prenantes afin de prendre des mesures correctives si nécessaire
* Attribuer explicitement un rôle de facilitateur, plutôt que de supposer que la coordination se fera grâce à la bonne volonté et à la communication informelle
* Attribuer explicitement un rôle de « propriétaire du projet » — le groupe ou l’organisation principalement responsable de veiller à ce que la vision reste connectée aux réalités du terrain — qui n’est pas automatiquement l’organisation disposant du plus gros budget

</details>

<details>

<summary><strong>Dans la gestion de l’information</strong></summary>

* Veiller à ce que les partenaires locaux aient accès aux mêmes données de suivi que les organisations chefs de file — et pas seulement aux données qu’ils ont eux-mêmes collectées — et que les analyses et conclusions tirées des données soient partagées avec tous les partenaires
* Élaborer des accords de partage des données qui reflètent les principes de minimisation, de consentement et d’utilisation responsable, et pas seulement la conformité aux exigences des bailleurs *(Voir la boîte à outils de CartONG sur la gestion responsable des données pour des orientations pratiques* [Coin apprentissage CartONG](https://cartong.pages.gitlab.cartong.org/resources-center/en/learning-corner)*)*

</details>

<details>

<summary><strong>En matière de redevabilité</strong></summary>

* Tenir tous les partenaires redevables de ce qu’ils ont accompli au regard des objectifs convenus — pas seulement du respect des procédures
* Ne pas considérer les engagements de redevabilité (rapports narratifs et financiers, partage d’informations, transparence) comme un processus à sens unique : des organisations de mise en œuvre vers les organisations récipiendaires.
* Garantir une transparence maximale entre les partenaires, notamment en ce qui concerne la gestion budgétaire et administrative du contrat, très sensible mais essentielle pour assurer la transparence et la confiance entre les partenaires
* Veiller à ce que les partenaires restent unis et engagés mutuellement tout au long du projet, quels que soient les résultats obtenus, les succès ou les échecs
* Veiller à ce que les retours des communautés parviennent directement aux décideurs, et pas seulement à travers le filtre des rapports des partenaires de mise en œuvre

</details>

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### <mark style="color:orange;">**Pourquoi c’est important pour le CHS**</mark>

Les partenariats équitables ne sont pas seulement une question d’efficacité opérationnelle. L’engagement 6 du CHS — sur un soutien coordonné et complémentaire — appelle explicitement à travailler avec les partenaires au moyen d’accords clairs qui respectent le mandat et l’indépendance de chacun. L’engagement 1 du CHS — sur la participation — exige que les communautés puissent exercer leurs droits et influencer les décisions qui les concernent. Et l’engagement 3 du CHS — sur la résilience et les capacités locales — dépend de partenariats qui renforcent véritablement les acteurs locaux, plutôt que de créer une dépendance.

Une intervention adaptative ne peut pas respecter ces engagements si sa structure de partenariat concentre systématiquement le pouvoir et l’autorité décisionnelle au sommet de la chaîne.

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### <mark style="color:orange;">**Points clés**</mark>

* Les structures traditionnelles de gestion de projet ont tendance à bloquer le management adaptatif en concentrant l’autorité décisionnelle loin de l’endroit où l’intervention se déroule
* Les partenariats équitables reposent sur trois fondements : l’égalité dans la prise de décision, la réciprocité dans la redevabilité et le soutien, et la transparence dans la communication
* Repenser les structures de partenariat exige des choix délibérés lors de la conception, pendant la mise en œuvre et dans la manière dont la redevabilité est gérée
* Les partenariats équitables ne sont pas seulement utiles sur le plan opérationnel — ils sont l’expression des engagements 1, 3 et 6 du CHS

### <mark style="color:orange;">**Liens et boîte à outils**</mark>

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[Adaptive management](/compass/documentation/adaptive-management.md)
{% endcontent-ref %}

{% embed url="<https://cartong.pages.gitlab.cartong.org/resources-center/en/learning-corner>" %}